DELTA Asesores en la Web
El Reporte DELTA
ISSN 0123 - 5338
Número 272 - Febrero 12, 2004
© José Camilo Daccach T. 2004
Los proyectos por definición tienen una fecha de inicio y finalización determinadas, al igual que un alcance, presupuesto, resultados específicos y recursos asignados. Adicionalmente, cada proyecto, por similar que sean las actividades y los alcances, se tornan diferentes porque las circunstancias cambian, y las cosas siempre son distintas cuando se lidia con personas.
Una de las funciones primordiales de los administradores de proyectos es administrar los procesos internos del mismo donde realmente se efectúa el trabajo. Por pequeño que sea el proyecto, se requieren habilidades de administración del mismo para sortear las diferentes situaciones que se presenten, y además garantizar el cumplimiento de los objetivos dentro de los tiempos estipulados. Estas habilidades van desde la definición del proyecto, hasta la administración de las medidas de avance del mismo. Adicionalmente, se deben incorporar técnicas para el manejo de contratos y el manejo de proveedores. En esta y las subsiguientes entregas analizaremos lo que consideramos son las 12 habilidades necesarias en el manejo de proyectos, que si se ejecutan adecuadamente garantizarán el desarrollo del proyecto:
2-Planeación del Trabajo
3-Administración de Contratos
4-Administración de Proveedores
5-Administración del Plan de trabajo
6-Administración de situaciones
7-Administración del Alcance
8-Administración de Riesgos
9-Administración de la comunicación
10-Administración de la documentación
11-Administración de la calidad
12-Administración de las métricas
Antes de iniciar la explicación de cada una de estas habilidades requeridas, es importante efectuar una diferenciación entre lo que se considera el trabajo del proyecto y la administración del mismo. La lista arriba no incluye las etapas de análisis, diseño, pruebas o implementación y quienes han trabajado en proyectos conocen que por lo menos incluyen análisis y pruebas. Sin embargo, estas etapas son claramente parte del mismo proyecto y no del proceso administrativo. En muchas ocasiones se confunden las actividades del proyecto con las de administración, haciendo que estas etapas no estén incluidas dentro de los cronogramas.
Las dos primeras actividades se deben hacer en estricto orden y antes que las diez restantes para garantizar el éxito del proyecto. Saltárselas serán señal inequívoca de fracasos, bien sea por falta de enfoque o por falta de actividades requeridas.
Antes de iniciar el proyecto, es indispensable que el trabajo está entendido y que los responsables, tanto de la ejecución del proyecto como quienes recibirán los resultados del mismo, tienen una visión clara de los resultados esperados, cuando se terminará, cuanto va costar, quién hará el trabajo, como se dará por terminado el trabajo, y cuales serán los beneficios.
Pequeño o grande el proyecto, la definición de su alcance es herramienta vital para que el Gerente del Proyecto o los comités respectivos puedan tomar decisiones en las etapas administrativas que se mencionarán más adelante. Buena parte de las decisiones se toman y se califican mediante valoración del impacto que tienen en el resultado final del mismo, dado por esta etapa de definición.
Entre más grande el proyecto, la importancia de dejar esta información explícitamente estipulada aumenta. El resultado de esta actividad debe ser un documento titulado "Definición del Proyecto" y debe incluir la información mencionada en el primer párrafo.
Puede ser un poco difícil determinar cuales serán las salidas del proyecto en detalle, y también puede ser complejo determinar el costo total y la fecha de finalización. En este caso se recomienda dividir el proyecto en proyectos más pequeños. Se definiría en detalle los primeros subproyectos en el cronograma, y se definiría el detalle de los proyectos más lejanos, cuando se acerque su ejecución. Habrá, en este caso, que dejar actividades de revisión de proyecto para garantizar que estas definiciones si se llevarán a cabo. Omitirlas del plan de trabajo, casi certifica que no se harán.
Al final de esta etapa, se debe tener entonces un documento con el alcance y expectativa del mismo, como se medirá, quien lo hará, y cuanto costará. Este documento deberá estar aprobado por todos los involucrados, ya que tratar de buscar consenso sobre estos temas en un proyecto que ya ha arrancado es extremadamente difícil.
El Reporte DELTA
ISSN 0123 - 5338
Número 273 - Febrero 19, 2004
© José Camilo Daccach T. 2004
Cuando se define el proyecto, uno se asegura que se tiene un entendimiento claro con el patrocinador del mismo sobre qué se debe alcanzar en el proyecto. En la etapa de planeación se determina cómo se va realizar el trabajo. Esto implica entonces elaborar un plan para el trabajo. Se utilizan diferentes alcances, acordes al tamaño del proyecto. Por ejemplo, se puede utilizar desde una hoja de papel para un proyecto pequeño, hasta soluciones sistematizadas como el Microsoft Project para proyectos más complejos.
Si no se cuenta con una plantilla para el plan de trabajo, se recomienda utilizar la estructura de análisis de arriba abajo, una técnica que permite mirar el proyecto desde un alto nivel, y quebrar el trabajo en pequeños componentes hasta que se tiene el panorama completo del mismo. Todo el equipo puede colaborar en esta tarea. Se recomienda tener cuidado con el nivel de detalle, porque partir el proyecto en componentes exageradamente pequeños puede ocasionar altos costos de ineficiencia en su mantenimiento. Mi recomendación es que se tengan actividades en fracciones del tamaño total del proyecto. Por ejemplo, si el proyecto dura un año, la tarea más pequeña debe ser en semanas. Si el proyecto dura meses, la tarea más pequeña debe ser días, y si el proyecto dura semanas, la tarea más pequeña debe ser de cuatro horas. No tiene sentido incorporar actividades de menor duración a las estipuladas aquí, a menos que sean hitos dentro del proyecto.
Una vez se tiene la lista de actividades, el siguiente paso es estructurar la dependencia de las mismas. No todos se pueden desarrollar al tiempo. Una vez culminado este proceso de dependencias, se pasa a asignar los recursos a cada una de las actividades. Estos recursos incluyen personal, dinero, y elementos requeridos. Es factible, y por lo general común, que la asignación de recursos ocasione cambios en las fechas, por lo que se utilizan técnicas de nivelación de recursos para ajustar el plan de trabajo a la disponibilidad de recursos.
Se recomienda, especialmente para el recurso humano, tomar solo seis horas hábiles por día laborable, y en caso que se trabaje los sábados, no contar este tiempo dentro de la planeación, sino dejarlo para ajustes semanales al proyecto. Cuando el cálculo de tiempos es muy preciso, se ocasionan muchos ajustes a cronogramas y fechas de terminación, lo que por lo general desmotiva al grupo.
Si el proyecto no involucra proveedores externos, tanto este aparte como el siguiente se pueden saltar. Sin embargo, dado que el auge por el outsourcing, en especial en materia de conexión a Internet e implementación de software de refiere, incluimos los dos apartes como tercer y cuarta habilidad requerida.
El contrato es el documento que rige las condiciones bajo las cuales se adquiere un bien y/o servicio. En el caso de los bienes, es mucho más fácil medir la entrega de lo adquirido, situación que se dificulta cuando son servicios. Por esto es recomendable tener una lista de "entregables" que se esperan obtener de los servicios recibidos. Entre más tangibles los entregables, más fácil de administrar el cumplimiento.
Hay dos temas fundamentales en la administración de un contrato: la entrega de los resultados (entregables) y el cumplimiento de las fechas para estas entregas. Para ambos se establecen criterios y requerimientos que permiten controlar el cumplimiento de los dos temas. Ojalá el pago esté amarrado a los entregables a satisfacción por el contratante, lo que aporta un factor motivador para el cumplimiento.
Con frecuencia se olvida que el contrato es un documento legal, regido por el código de comercio de cada país, por lo que es indispensable conocer éste código. De la misma manera se convierte en necesidad conocer el esquema de manejo de las pólizas de cumplimiento, las instancias para su ejecución, y la documentación de soporte.
En resumen, la administración del contrato involucra el control de los entregables, los pagos, y el manejo del tiempo del proyecto.
El Reporte DELTA
ISSN 0123 - 5338
Número 274 - Febrero 26, 2004
© José Camilo Daccach T. 2004
En el transcurso del proyecto, la relación con los proveedores es muy variante, variación estrechamente ligada al avance del mismo. Es claro que al inicio del proceso, todo es como una luna de miel: la empresa acaba de contratar a quienes consideró su mejor opción en un proceso de selección, y el proveedor acaba de adquirir un nuevo cliente. Durante esta etapa, todo fluye, las decisiones son fáciles de tomar, y realmente no es mucho el tropiezo que se sufre.
Una vez inicia el proyecto, empiezan a detectarse diferencias de criterios y de alcances para los entregables. En la administración de contratos y en el proceso de contratación mismo, se trata de incluir todo lo que pudiera hacer claridad en el manejo del proveedor y sus obligaciones, pero con frecuencia no son suficientes.
Como en los matrimonios, el mejor remedio es la conversación, y si es a tiempo, mucho mejor. Se deben establecer reuniones periódicas de seguimiento tanto al contrato como a las actividades del proveedor. Aplica la misma recomendación que para la elaboración del cronograma, la reunión por lo menos deberá ser como mínimo semanal, y como máximo mensual, dependiendo del estado de avance del mismo.
Tanto el proveedor como el cliente en ocasiones dejan de establecer mecanismos para esta administración, por lo que por lo general terminan estableciéndose procedimientos durante la ejecución del contrato. Es necesario tener claro, por ejemplo, quién sufraga los costos de viajes y alojamiento, cómo se relacionan dentro del proyecto, cuales son los documentos para exigir el pago, y cada cuanto se presentan estos pagos.
De la misma manera, es imperante establecer como se manejarán los incumplimientos, normales hasta cierto punto, entre lo programado inicialmente y lo que realmente está entregando el proveedor. Hay dos tipos de incumplimientos: el de especificaciones o función requerida, y el de tiempos. Sobra decir que una entrega incompleta, pero en la fecha estipulada, no constituye una entrega a satisfacción, y por lo tanto induce al incumplimiento.
Un proyecto, dependiendo de la envergadura, puede llegar a tener varios proveedores interactuando. La administración de esta interacción la puede hacer inclusive otro proveedor, o la empresa misma. Se deben definir también los mecanismos de asignación de responsabilidades de tal manera que no haya lugar a rebotar de un proveedor a otro, la solución a un problema.
Se recomienda el nombramiento de un tercero como interventor del proyecto de tal manera que haya una visión imparcial y defensora del proyecto en sí y sus objetivos, y no de los intereses de cliente y proveedor. Es claro que el único que queda sin defensor es el proyecto, y el interventor puede hacer esta tarea.
Hasta aquí, ya se tienen definidos el proyecto y planeado el trabajo. De la misma manera, en caso de necesitarse, están en pié los documentos que rigen la relación con los proveedores. Los entregables del proyecto hasta ahora son: La Definición del Proyecto, El Plan de Trabajo, el Contrato, y el Manual de Administración del Proyecto. Aunque algunos gerentes de proyecto consideran que al superar estos pasos ya se tiene superada la parte difícil de la administración del proyecto, están equivocados.
El plan de trabajo es solo un entregable. Describe lo que hay que hacer, el orden del trabajo, el esfuerzo requerido y quien está asignado a qué tarea, pero solo representa el mejor estimado de cómo completar el trabajo que queda por hacer en un momento dado de un proyecto.
Entre más complejo es el proyecto, más cambios se presentan en el plan de trabajo con el transcurrir del tiempo. El Gerente del proyecto deberá revisar los planes de trabajo en forma permanente (se recomienda en forma semanal, como mínimo) y determinar el estado actual del mismo.
Se hace indispensable el uso de la gerencia proactiva, de tal manera que se identifiquen las actividades a cumplirse en el cercano futuro, y con base en estas actividades y su impacto dentro de los cronogramas y los objetivos del proyecto, hacer los ajustes para que los objetivos principales se cumplan. Cualquier cambio en los cronogramas, criterios de aceptación y objetivos establecidos deberán ser resueltos a través de un comité de cambios. Debe ser claro para todos los involucrados en el proyecto, que estos cambios afectan el alcance del contrato, por lo que no se pueden tomar unilateralmente. Este comité debe, una vez se analice el impacto y evalúe el riesgo, tomar la decisión de asignar más recursos, o aplazar el cumplimiento.
