La diferencia entre vender un helado y una cartera de US$2.000.

September 24, 2007 4:05 a.m. El ejecutivo detrás de la nueva magia de Gucci Por Christina Passariello The Wall Street Journal

Entrevista con el presidente ejecutivo de Gucci: Robert Pollet, habla sobre la diferencia entre vender un helado y una cartera de US$2.000.

Cuando Robert Polet asumió las riendas de Gucci Group en 2004, tras la salida del equipo conformado por el diseñador Tom Ford y el ejecutivo Domenico De Sole, muchos se preguntaron si el ex responsable de la división de helados y alimentos congelados de Unilever se había metido en una camisa de once varas. En diciembre de 2004, el ejecutivo holandés reveló un plan para duplicar las ventas de la marca Gucci y disminuir las pérdidas en otras partes del imperio, en especial de la marca Yves Saint Laurent. Ahora, parece que las medidas están dando frutos. Las ventas de Gucci Group crecieron 7,7% en el segundo trimestre, a 836 millones de euros (US$1.200 millones), un alza más rápida que la de su rival LVMH Moët Hennessy Louis Vuitton. Mientras Gucci se prepara para su exposición en la semana de la moda en Milán, el ejecutivo de 52 años debe mantener un delicado equilibrio entre el impulso de las ventas y no perder la exclusividad de sus marcas. Algunos extractos de su entrevista con The Wall Street Journal: Wall Street Journal: ¿Cuál es la diferencia entre vender helados y bolsos de US$2.000? Robert Polet: Nadie necesita otro bolso. Y si lo necesita, puede conseguir uno barato por US$50 en cualquier parte. Por eso, se debe crear la necesidad de tenerlo, hacer que el comprador diga: "Necesito tener ese bolso de US$2.000 y mi única preocupación es que no se haya agotado. Lo quiero ahora". Esto es el deseo emocional, que viene de la fuerza de la marca, el poder para soñar. A mí también me pasa. Aún recuerdo cuando mi padre compró un Austin Westminster. Tenía asientos de cuero y sentarme en el auto y oler el cuero me causó un impacto tremendo. Cuando compro zapatos, lo primero que hago es oler el cuero. WSJ: ¿Cómo se compara dirigir una marca de lujo con dirigir una marca para el mercado masivo? Polet: En los primeros dos meses me di cuenta de que las similitudes (...) son mucho mayores a las diferencias. Lo que hago a diario, liderar y aconsejar a las personas, lo he hecho durante 25 años. Pero la forma en que organizamos la creatividad es absolutamente diferente. WSJ: Cuando sucedió a Tom Ford, Gucci demostró que podría sobrevivir sin un diseñador estrella. Pero ahora Frida Giannini se ha convertido en una autoridad por derecho propio. ¿Cómo consigue un equilibrio entre la personalidad y la marca? Polet: La marca es siempre más importante que el diseñador porque permanecerá con nosotros, con nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos hasta el infinito. La marca Gucci es la número 46 en el mundo en la clasificación de Interbrand (mejores marcas de 2007). No llegó a esa posición en sólo un año ni con una sola persona haciendo esto o aquello. Nuestros directores creativos tienen equipos de diseñadores, por supuesto. No lo hacen todo por su cuenta, aunque tienen la responsabilidad final de decir "esto va en la colección final y esto no". WSJ: El Gucci Group no ha hecho ninguna adquisición desde que usted llegó. ¿Cree que está listo para agregar una nueva marca? Polet: Las adquisiciones pueden jugar un papel lógico en la aplicación de nuestra estrategia. El foco primario de nuestras inversiones será en la región Asia-Pacífico. ¿Es inteligente mantener la mirada fija hacia donde podemos incrementar nuestra oferta intentando adquirir el objetivo correcto al precio justo? Absolutamente, y estamos constantemente monitoreando eso. WSJ: ¿Mantendrá su objetivo de hacer rentables a todas las marcas al final del año? Polet: Sí, alcanzaremos nuestras metas, y en ciertas marcas de hecho vamos por encima de nuestros objetivos. Balenciaga alcanzó la rentabilidad hace dos años y Boucheron logró ser rentable el año pasado, mucho antes de las fechas que nos habíamos propuesto. WSJ: ¿Cuáles serían las consecuencias para las marcas que no alcancen a cubrir sus costos? Polet: Lo que dijimos en 2004 es que lo mejor sería que lo hicieran, porque de otra manera deberíamos pensar largo y tendido si tiene sentido que una marca así esté en Gucci Group. WSJ: Usted dijo que quería doblar las ventas de Gucci a US$4.229 millones para 2011. ¿Cual es el punto en que una marca es tan popular que se vuelve más un producto masivo que un artículo de lujo? Polet: Es una diferenciación que nunca hacemos. Tenemos 227 tiendas (como propietarios directos). Los artículos no estan tan disponibles; hemos concentrado la oferta. No me asalta ese temor.

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