Teresa Amabile, Ph. D. en sicología de Stanford (1977) y profesora de la Escuela de Negocios de Harvard, vive obsesionada por el mundo de la creatividad. Un día, ella y su equipo se embarcaron en un apasionante experimento. Tomaron un grupo de artistas profesionales y dividieron su trabajo en dos: aquellas obras que fueron contratadas y las otras que no tenían ningún estímulo económico.
Al presentarles estos trabajos a reconocidos curadores el resultado fue contundente. "Sin excepción, las obras pagas fueron evaluadas significativamente menos creativas", concluyó el estudio. "La iniciativa de hacer algo buscando satisfacer un profundo deseo interno y un reto personal inspira grandes dosis de creatividad ya sea en las artes, las ciencias o los negocios", es una cita reconocida de la profesora Amabile.
En 1945, el psicólogo Karl Duncker creó un ingenioso juego, conocido como "el problema de la vela". A usted le entregan tres elementos, una vela, unos fósforos y varios clavos en una caja. La instrucción es fijar la vela de tal forma que no gotee esperma sobre el piso. Tras varios intentos fallidos, Duncker observó que, en promedio, las personas tardaban de 5 a 10 minutos en descubrir que debían clavar la caja a la pared y allí poner la vela. Muchas veces no vemos más allá de nuestras narices.
Más tarde, el psicólogo de Princeton, Sam Glucksberg, quiso llegar más allá con el problema de la vela. A un grupo de personas les ofreció cerca de US$40 a quien resolviera el problema más rápido. A otros, simplemente les permitió jugar. Tras varios intentos el resultado fue sorprendente. En promedio, el grupo al que se le ofreció dinero tardó tres minutos y medio más en encontrar la respuesta.
¿Qué sugieren estos ejemplos? La sabiduría popular nos lleva a creer que una recompensa económica siempre aumentará nuestro interés por hacer mejor las cosas. "Por largo tiempo ha existido una gran distancia entre lo que la ciencia sabe y lo que los negocios hacen", es el argumento central del autor Daniel H. Pink en su más reciente libro (diciembre 2009) Drive: the surprising truth about what motivates us.
Para H. Pink, la pregunta constante de los hombres de negocios ¿cómo motivo a la gente? es incorrecta, pues implica "que la motivación es algo que se hace en la gente, en vez de algo que la gente hace". El autor pone de ejemplo el caso de Wikipedia vs. Encarta de Microsoft.
El primero nace de un interés genuino de la gente de aportar su conocimiento, mientras el segundo opera en el esquema tradicional según el cual a los escritores, editores etc. se les paga por su trabajo. Ahora bien, H. Pink se pregunta si hace una década algún sobrio profesor de economía hubiera apostado a que el primer modelo triunfaría. Sin embargo, hoy sabemos que, mientras Encarta es historia, Wikipedia cuenta con más de 13 millones de artículos en cerca de 260 idiomas. Algo sabe la ciencia que los negocios no hacen.
Allí adentro
El profesor Harry F. Harlow de la Universidad de Wisconsin se hizo famoso por sus investigaciones con monos Rhesus en los años 40. Harlow solía retar a estos primates con una serie de juegos mecánicos. Lo interesante es que luego de semanas los monos Rhesus continuaban jugando y mejorando, aun sin la necesidad de algún premio. De esta experiencia, Harlow concluyó que "su motivación era la tarea en sí misma, que generaba una satisfacción intrínseca".
En su libro, Daniel H. Pink presenta la que es, a su forma de ver, la evolución de la motivación hasta nuestros días. En una primera etapa, la motivación del ser humano era simplemente sobrevivir, pero luego vino la industrialización. H. Pink hace referencia al planteamiento del reconocido experto en gerencia Gary Hamel, "quien plantea que el management es una tecnología". Es decir, la forma como nos organizamos evoluciona con el tiempo. Pero de alguna forma, en una segunda fase de la motivación, las organizaciones se han acostumbrado a la política del garrote y la zanahoria. "Como si fuéramos partes de una complicada máquina en donde cada cual debe encajar. Para mejorar, las compañías aprendieron a premiar lo bueno y castigar lo malo", explica el autor.
Sin embargo, esta visión del garrote y la zanahoria no tiene en cuenta esa fuerza innata en los seres humanos de crecer por sí mismos. En su libro clásico de 1960, The human side of the Enterprise, el profesor de MIT, Douglas McGregor, ya vislumbraba esta otra forma de concebir a las personas en el trabajo. En lo que definió como Teoría Y, la gente "tiene una motivación propia por innovar, crear y cumplir sus metas". Esto es aun más cierto hoy en día cuando los trabajos se han hecho más complejos, interesantes, creativos, y en muchos casos con un mayor impacto social.
Algo tenemos que aprender de los nuevos esquemas de colaboración del mundo moderno tipo Wikipedia, Mozilla o Apache, o del impresionante avance del emprendimiento social. Para Daniel H. Pink, la clave es entender ese tercer componente de nuestra motivación "la necesidad de dirigir nuestras vidas, y mejorar por nosotros mismos y los demás". Muchas veces el dinero puede convertir una tarea divertida en trabajo, e incluso este es el fundamento en el que se basa la teoría económica. Intercambiar ocio por ingresos.
¿Qué quiere la gente?
Es importante no malinterpretar el tema del dinero. Por supuesto, las personas buscan buenos ingresos y la gran mayoría no trabaja por caridad. La regla de oro, según este autor, respecto a los salarios es que deben ser justos. Justos al interior de la empresa y respecto al entorno.
Algunos estudios muestran que las personas aceptan ciertas diferencias salariales en las empresas cuando son justificadas. Lo importante es que las distancias de salarios no sean grandes y, preferiblemente, mantener sueldos por encima de la industria. Un empresario consultado por el autor afirmó "la gerencia no puede ser revisar si las personas están en sus oficinas. Lo que hay que hacer es establecer las condiciones propicias para que la gente pueda expresar su motivación"
Entonces, ¿qué quiere la gente? Como hemos visto, según Daniel H. Pink, la respuesta no es el dinero. Según este autor, tres elementos son fundamentales para que su equipo deje volar su potencial. A la gente hay que permitirle ser autónoma en sus decisiones, en la forma que realiza su trabajo y, en algunos casos, en el manejo de su tiempo. Compañías como Best Buy no tienen horarios o, como es bien conocido, Google permite que la gente asigne 20% del tiempo a proyectos de su interés.
Además, el trabajo debe permitirle a la gente crecer como profesionales y lograr una experticia en una actividad dada. Incluso trabajos rutinarios son susceptibles de mejorar, con esfuerzo diario. Finalmente, las empresas deben tener un propósito. Sentir que se hace parte de un proyecto que tiene una trascendencia más grande que uno mismo, tiene un poder de motivación sin precedentes. Según Daniel H. Pink, en últimas "la ciencia confirma lo que ya sabemos en el corazón".
Está en nuestra naturaleza lograr cosas grandes. La respuesta está allí adentro.
