Capital de Inversión -Colombia.

24 de Febrero 2008. Edición 354. El Acelerador. por Lucía Valdés Lezaca El Globalizador- Conozca al africano que construye desde Colombia uno de los portafolios de pequeñas y medianas empresas más atractivos de la región. Su clave: comprar local, vender global. Portada edición #354-Luc Gerard. Que el traje de sastre y sus cuidados modales no lo confundan. Detrás de la fachada conservadora de Luc Gerard se esconde uno de los inversionistas más audaces de América Latina. Por eso cuando las calificadoras internacionales no le apostaban a una nación en guerra como Colombia, este africano educado en Europa se quedó a aventurar en las oportunidades que otros no veían. Amante de los deportes extremos, él mismo reconoce que no fue una labor sencilla llegar a Colombia a finiquitar la compra de Coltabaco, empresa con casi un siglo de historia y un fuerte arraigo en la cultura local, a nombre de Philip Morris. A diferencia de lo que ocurre en otros países en desarrollo, "en Colombia el líder de una industria siempre es una empresa local". Pero salió airoso y hasta con reconocimiento por su trato afable, su énfasis en la responsabilidad social de los empresarios, su carácter abierto y sus comentarios favorables hacia el país. "Me di cuenta de que las empresas colombianas se encontraban en un estado financiero muy saludable, pero no había mucho esfuerzo en términos de expansión internacional", dice. "Muy pocas han salido a conquistar mercados a su alrededor". El ejecutivo de 38 años nacido en Zaire (actual República Democrática del Congo), ingeniero con especialización en Finanzas Corporativas en Berkeley y MBA del Institute for Management Development (IMD) en Suiza, vio una oportunidad interesante para crear un fondo local de capital privado y empezar a comprar empresas. "En Colombia hay entre 7.000 y 8.000 pymes familiares que no tienen acceso al capital, porque el crédito es muy caro y el mercado de capitales es muy pequeño. Y necesitan dinero para aprovechar las oportunidades que traen los acuerdos bilaterales y regionales", dice Gerard en uno de los pocos momentos en los que se encuentra en su oficina en Bogotá, donde operan los cuarteles generales de TribeCapital Partners (mejor conocidos como Tribeca), la sociedad administradora de fondos de inversión que creó hace ya dos años, y que maneja acompañado de su socio, el argentino Gerardo León, y de la sociedad comisionista de bolsa, Interbolsa. Por ahora, Tribeca administra un capital de US$ 140 millones con los que invierte en distintos tipos de empresas, como EMI, una empresa de ambulancias de Colombia y UCM, una firma del mismo giro pero en Uruguay. Pronto ambas se fusionarán y serán la base de un ambicioso objetivo: convertirse en un grupo de servicios de salud de emergencia y que preste servicios desde Tijuana hasta Ushuaia, y que hoy tiene 10.000 afiliados en Latinoamérica. Tiene un plan similar en el rubro de los textiles de mercado. Hace un par de años compró la empresa de Medellín de vestidos de baño y ropa interior femenina de Onda de Mar, que en 2007 abrió siete nuevas tiendas. A ella le sumó su más reciente adquisición: Etiqueta Negra, la tienda de ropa de moda bonaerense, por cuyo 49,9% pagó US$ 30 millones. Y se rumorea la posible compra en este segmento de Apartment, marca colombiana de ropa informal que ya se vende en Tokio y Nueva York. En tecnología tiene en sus manos a la firma e-Business Distribution, un spin off de Alcatel, que cambió de nombre para su debut regional y hoy se llama Axede. Otros sectores en la mira son energía, sin hidrocarburos, y consumo masivo. "Vamos a lograr un récord", dice Gerard. "En menos de un año invertiremos casi todo el capital". No es una meta fácil de conseguir en medio del nuevo boom que están teniendo los fondos de capital privado o private equity latinoamericanos y que están justamente reforzando sus apuestas a las empresas de pequeño y mediano tamaño. A los jugadores consolidados como el brasileño GP Investments y el argentino-chileno Southern Cross, hoy se suma una extensa lista de nombres como Linzor Capital (un fondo de US$ 200 millones levantado en Chile por tres ex ejecutivos chilenos de JP Morgan), y Gavea Investimentos, del ex presidente del Banco Central brasileño, Arminio Fraga, en Brasil. Además, todos estos fondos aprendieron la lección de los 90, en la que muchos fondos entraron como minoritarios sin injerencia en la gestión de las empresas. Hoy los fondos son más profesionales, conocen bien la región porque están basados en América Latina y se preocupan de hacer due dilligence a fondo. Una de las reglas de oro de este nueva generación de inversionistas es dejar a un lado los start ups y comprar empresas exitosas, rentables, que estén creciendo, tengan flujo de caja positivo y sean líderes en su mercado. Linzor Capital, por ejemplo, busca ingresar a la propiedad de cinco o seis compañías top en un plazo de seis años. Ya está en tres, en las que ha invertido cerca de un tercio de su capital: Cine Hoyts, la compañía de servicios de salud Cruz Blanca y la mueblera Rosen. Sur Capital, administrado por los argentinos Patricio Gómez Sabaini e Ignacio Cosentino (ambos ex miembros del equipo de inversiones de capital privado de GE Capital hasta 2005), también es parte de la nueva generación de fondos de private equity. Participan en la empresa de salud Integramédica, además, en las concesiones de aguas ESSBIO y ANSM, en sociedad con Southern Cross, uno de los private equity más emblemáticos de la región. El sello personal Uno de los aspectos que sobresalen en Tribeca es el sello que Gerard le imprime a su gestión como presidente del fondo. "Luc se involucra con el management, y algo que le he escuchado decir muchas veces es que "si nos equivocamos, nos equivocamos todos", dice Yann Hedoux, un francés de 33 años al que Gerard persuadió de abandonar su trabajo en el grupo Carrefour, para ponerse en enero de 2007 al mando de la antes citada EMI, una empresa antioqueña que presta los servicios de ambulancias, emergencias y asistencia a domicilio. Sin embargo, lo que lo hace destacar entre la manada es el énfasis en la internacionalización. Pily Queipo, directora creativa y socia fundadora de Onda de Mar, lo valora. "En nuestra empresa éramos dos socios sin ninguna estructura organizacional y carecíamos del músculo financiero para ir más allá", dice Queipo, desde su nueva oficina en Miami. "Pero desde la entrada del fondo, Onda de Mar se ha fortalecido mucho y una de las claves es que Luc está enamorado de la compañía y su potencial". Tras la llegada del fondo, la empresa está a punto de abrir oficinas en Barcelona y Uruguay. "No quisimos ubicar la sede en Miami, sino en Colombia", dice Gerard. "No es el país más obvio como base de un fondo regional, pero lo es para nuestra estructura y lo que queremos hacer". Y es que Colombia se transformó en su mercado de pruebas. En este extenso país de 45 millones de habitantes, busca empresas líderes de distintas industrias, con valor de marca y alto potencial. Una vez compradas, las examina al máximo y se sumerge profundamente en la industria. Sólo después sale al vecindario a buscar empresas complementarias de esos sectores, para construir plataformas regionales. Hacerlo así es clave para bajar el riesgo del negocio. "Cuando salimos, después de una adquisición en Colombia, ya tenemos un cierto conocimiento del sector, porque la empresa que compramos es la plataforma de entrada a la región y empezamos a buscar empresas afines y líderes en ese segmento. Compramos la empresa más importante del sector". Cita el caso de su más reciente compra, la argentina Etiqueta Negra. "Queríamos tener una plataforma regional de moda y descubrimos la calidad de estas tiendas, del producto y su posicionamiento". De la mano de su socio Gerardo León, quien había trabajado con el creador de la marca, el diseñador argentino Federico Álvarez, a finales de los 90 en el fondo de capital privado Exxel Group, Gerard cristalizó el negocio al darse cuenta de que Etiqueta Negra cumplía con todos sus requisitos: líder en Argentina, margen fuerte, poca deuda y un plan de expansión internacional muy atractivo. Con esta empresa y desde Argentina comenzarán sus compras en el Cono Sur, donde muy pronto abrirán la primera filial fuera de Colombia. Su ambición por la internacionalización planea llevarlo a fórmulas inéditas: no sólo quiere enfocarse en Sudamérica, sino también llevar sus negocios a los emergentes países africanos. Pero no a cualquier costo. "Aprendí de los errores que en el pasado cometieron otros fondos latinoamericanos de capital privado", comenta. Por eso Tribeca está presente en sectores muy variados y de alto margen. Según el credo de Gerard, las marcas son un seguro adicional contra los riesgos cíclicos de la economía. Por algo invirtió más de US$ 1 millón en la nueva imagen de la empresa de salud EMI. El africano tiene claro su objetivo: "Somos un puente entre una empresa que necesita capital para crecer y los miles de inversionistas que, tiempo después, pueden apoyarla a salir a la bolsa de valores", puntualiza Gerard, quien asegura, no sentirá nostalgia cuando tenga que vender empresas en la que se involucra por completo, luego de su internacionalización. "El concepto de dejar ir una empresa es relativo", dice. "Lo más importante siempre es generar valor". Aún no ha salido de ninguna de sus inversiones, pero él dice apostar a la segura: comprar barato a nivel local para luego vender caro, cuando la empresa se transforma en un jugador regional. Luc Gerard Abrir artículo en el Browser. © AméricaEconomía 2001-2008 - Todos los derechos reservados Este material no puede ser publicado, reescrito, redistribuido y/o reenviado sin la previa autorización de AméricaEconomía.

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La industria de la música, de mayor a menor.

From The Economist print edition

Jan 10th 2008 The music industry, from major to minor

Last year was terrible for the recorded-music majors. The next few years are likely to be even worse

IN 2006 EMI, the world's fourth-biggest recorded-music company, invited some teenagers into its headquarters in London to talk to its top managers about their listening habits. At the end of the session the EMI bosses thanked them for their comments and told them to help themselves to a big pile of CDs sitting on a table. But none of the teens took any of the CDs, even though they were free. "That was the moment we realised the game was completely up," says a person who was there. In public, of course, music executives continued to talk a good game: recovery was just around the corner, they argued, and digital downloads would rescue the music business. But the results from 2007 confirm what EMI's focus group showed: that the record industry's main product, the CD, which in 2006 accounted for over 80% of total global sales, is rapidly fading away. In America, according to Nielsen SoundScan, the volume of physical albums sold dropped by 19% in 2007 from the year before—faster than anyone had expected. For the first half of 2007, sales of music on CD and other physical formats fell by 6% in Britain, by 9% in Japan, France and Spain, by 12% in Italy, 14% in Australia and 21% in Canada. (Sales were flat in Germany.) Paid digital downloads grew rapidly, but did not begin to make up for the loss of revenue from CDs. More worryingly for the industry, the growth of digital downloads appears to be slowing. "In 2007 it became clear that the recorded-music industry is contracting and that it will be a very different beast from what it was in the 20th century," says Mark Mulligan, an analyst at JupiterResearch. Last year several big-name artists bypassed the record labels altogether. Madonna left Warner Music to strike a deal with Live Nation, a concert promoter, and the Eagles distributed a bestselling album in America without any help from a record label. Radiohead, a British band, deserted EMI to release an album over the internet. These were isolated, unusual deals, by artists whose careers had already brought years of profits to the big music companies. But they made the labels look irrelevant and will no doubt prompt other artists to think about leaving them too. The smallest major labels, EMI and Warner Music, are struggling most visibly. Warner Music's share price has fallen to $4.75, 72% lower than its IPO price in 2005, and it is weighed down by debt. EMI's new private-equity owner, Terra Firma, paid a high price for the business in August 2007. Now, having got rid of most of EMI's senior managers and revealed embarrassing details of their spending habits (£200,000 a year went on sundries euphemistically referred to in the music business as "fruit and flowers"), Terra Firma is due to produce a new strategy later this month. But many observers reckon the private-equity men are out of their depth. The two biggest majors—Universal, which is owned by Vivendi, a French conglomerate, and Sony BMG, a joint venture between Sony and Bertelsmann, a German media firm—derive some protection from their parent companies. Universal is the strongest and is gaining market share. But people speculate that Bertelsmann may want to sell out to Sony next year. Three vicious circles have now set in for the recorded-music firms. First, because sales of CDs are tumbling, big retailers such as Wal-Mart are cutting the amount of shelf-space they give to music, which in turn accelerates the decline. Richard Greenfield of Pali Research, an independent research firm, reckons that retail floor-space devoted to CDs in America will be cut by 30% or more in 2008. The pattern is likely to repeat itself elsewhere as sales fall. Circular arguments Second, because the majors are cutting costs severely, particularly at EMI and Warner Music, artists are receiving far less marketing and promotional support than before, which could prompt them to seek alternatives. "They've cut out the guts of middle managers and there are fewer people on the ground to promote records," says Peter Mensch, manager of the Red Hot Chili Peppers and Shania Twain. Third, record companies face such hostile conditions that their backers, whether private equity or corporations, are loth to spend the sums required to move into the bits of the music industry that are thriving, such as touring and merchandising. The majors are trying to strike "360-degree" deals with artists that grant them a share of these earnings. But even if artists agree to such deals, they will not hand over new rights unless they get better terms on recorded music, so the majors may not see much benefit overall. Tim Renner, a former boss of Universal Music in Germany, says the majors should have acted years ago. "Then they had the money and could have built the competence by buying concert agencies and merchandise companies," he says. Now it may be too late. By mid-2007, when the majors realised that digital downloads were not growing as quickly as they had hoped, they landed on a more adventurous digital strategy. They now want to move beyond Apple's iTunes and its paid-for downloads. The direction of most of their recent digital deals, such as with Imeem, a social network that offers advertising-supported streamed music, is to offer music free at the point of delivery to consumers. Perhaps the most important experiment of all is a deal Universal struck in December with Nokia, the biggest mobile-phone maker, to supply its music for new handsets that will go on sale later this year. These "Comes With Music" phones will allow customers to download all the music they want to their phones and PCs and keep it—even if they change handsets when their year's subscription ends. Instead of charging consumers directly, Universal will take a cut of the price of each phone. The other majors are expected to strike similar deals. "'Comes with Music' is a recognition that music has to be given away for free, or close to free, on the internet," says Mr Mulligan. Paid-for download services will continue and ad-supported music will become more widespread, but subsidised services where people do not pay directly for music will become by far the most popular, he says. For the recorded-music industry this is a leap into the unknown. Universal and its fellow majors may never earn anything like as much from partnership with device-makers as they did from physical formats. Some among their number, indeed, may not survive.

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Tendencias en Management para el 2008

Diciembre 23, 2007. Tendencias en Management para el 2008 Por: Staff de HSM GLOBAL.Mexico. En HSM, una empresa interesada en la información de management, nos permitimos, con información de nuestra red de analistas, especialistas y gurús, hacer un comunicado con las tendencias de management para el 2008. HSM GLOBAL Copyright 2007 HSM - All rights reserved En HSM, una empresa interesada y encausada principalmente en la información de management (gestión o administración empresarial), nos permitimos, con información de nuestra red de analistas, especialistas y gurús, hacer un comunicado con las tendencias de management para el 2008. Conscientes de la importancia que tiene este contenido para las proyecciones de las empresas en los próximos años, decidimos hacerlo a un mes de que comience el nuevo año, esperando que sea de gran utilidad para los lectores. Gestión del talento, RRHH Por: Lyn Heward (Productora de Cirque du Soleil) Según Lyn Heward, productora de una de las compañías más innovadoras del mundo gracias al aporte y talento de sus artistas y colaboradores, el próximo año, los profesionales de los Recursos Humanos y de reclutamiento de las empresas, encararán retos muy interesantes. La tendencia radicará en manejar y reconocer la habilidad individual para integrarla en una fuerza de trabajo vital para la organización. Los especialistas y profesionales de Recursos Humanos, deberán aprender a lidiar con las personas y los procesos durante este año e insertarse en un todo que dé fortaleza a ambas partes. En las empresas mexicanas, muy específicamente, deberán creérsela y dar oportunidad a los talentos de crecer y ser reconocidos. "Creo que a los talentos mexicanos no sólo les falta apoyo, sino que deben creérsela y dejar de compararse", dijo. Por: Don Tapscott (Escritor de Wikonomics y máximo gurú de los cibernautas) Los nacidos entre fines de los 70 y principios de los 90 ya se han sumado a la fuerza laboral. Son jóvenes que pueden ayudar a las empresas a entender el mercado, pero primero los directivos y especialistas en RRHH deben aprender a entenderlos a ellos y darles oportunidades. Además, las empresas armarán mejores planes de retención de sus empleados, esto no sólo enfocado al aspecto económico sino a programas de desarrollo y liderazgo. Para el caso particular de las personas clave, puede haber planes concretos para una carrera en el interior de la organización. Tecnología en la empresa Por. Michael Schrage (Especialista indiscutido en temas de innovación y autor de: Shared Minds: The New Technologies of Collaboration) El software como servicio crecerá "siete veces más rápido", esto permite a las personas trabajar con las mismas aplicaciones y documentos desde distintos lugares: la computadora personal, la Blackberry, el iPhone, etc. Esta flexibilidad exigirá que los sistemas operativos de escritorio se vuelvan más ágiles y el resultado será una ola creciente de personas creando y trabajando para la web. Como las personas en general ya no tendrán mucho tiempo para talleres y cursos de capacitación, la tecnología facilitará el autoaprendizaje, que estará disponible a través de la web y por tanto las personas estarán cada vez más inmersas en el diluvio de la información. El E-learning va a continuar por tanto creciendo velozmente ya que para los trabajadores y estudiantes implicará tener más tiempo en casa con sus familias. Para los próximos años, el E-learning puede convertirse en la máxima potencia de aprendizaje para las empresas y puede ser clave en el desarrollo de equipos y competitividad de cualquier organización. Papel de líderes y directivos Por: Gustavo Barcia (Director Corporativo de HSM) Para este año y los que vendrán, me parece que el papel de líder se irá haciendo menos conservador. En países como México, donde aún las jerarquías son muy importantes, creo que comenzará a virarse la balanza y los líderes tendrán una función más de coach para desarrollar a sus equipos de trabajo, que de controladores. Creo sin duda que la única manera de garantizar el éxito de una empresa es mediante la integración de un equipo ejecutivo talentoso y los líderes tendrán que dar mucho valor a ese aspecto. En tanto, deberemos dar prioridad al management cuyo fin será el de buscar la mayor eficiencia para reducir costos de operación y buscar elaborar nuevas estrategias que impongan e innoven en el mercado. Los líderes y ejecutivos en general tienen que insertarse cada vez más en la tecnología para entrar en el juego de los sistemas de comunicación tipo satelital y teléfonos con cámaras para que puedan tener comunicación con diversos países al mismo tiempo. Gestión del Conocimiento Por: Michael Eisner (Ex CEO de Disney) Hay 2 términos que necesariamente van a impactar en la gestión del conocimiento del futuro: Innovación e Inteligencia. Ante un escenario como el actual, se hace necesario recrear constantemente la manera en que se hacen negocios. Hay que observar para poder descubrir cosas nuevas. La empresa moderna necesita hacerlo a cada instante. Desarrollemos la iniciativa y generemos ideas. Para ello hay que contar con personal que: esté actualizado con las nuevas tendencias y se muestre partidario de la formación continua. Para que esto suceda, también hay que decir que deben hacerse espacios donde el equipo pueda desarrollar propuestas. Marketing y ventas Por: Paco Underhill (especialista en shopper understanding) Durante el Siglo XX, las ventas se definían en función de "estrategias", que son algo más abstracto, más lejano. Un gerente se sentaba en su oficina y pensaba una "estrategia". Pero el crecimiento de ventas en los próximos 10 años, se va a dar tienda por tienda, mercado por mercado. Y para eso tenemos que estudiar las "tácticas", los movimientos reducidos en el campo. Tantos ambientes de compras les pertenecen a hombres, son diseñados y manejados por hombres... ¿y esperamos que allí compren mujeres? La naturaleza de la "burbuja corporal" de la mujer, cómo ellas piensan su cuerpo, es diferente a la del hombre. Y los espacios de venta deberán reflejar esto. Hay que entrenar a los vendedores de tecnología para que se enfoquen en las mujeres, que son las que al final tienen el poder de decisión de una compra. La mujer en la empresa Por: Tom Peters (considerado por Los Angeles Times, el padre de la empresa post moderna) Las mujeres van hacia arriba. Generacionalmente, México ha llegado al punto en que las generaciones nacidas en los 70 comienzan a tomar el control de las corporaciones. Uno de los avances visibles es que se comienza a ver cada vez más a mujeres en sus treintas en puestos claves. Esta tendencia se marcará con más fuerza en los meses por venir ante los cambios de dirección previsibles en varias empresas. Abrir Sitio Web en el Browser. COPYRIGHT © 2007 DePapaya.com All rights reserved.